Новая роль руководителя: как перестать быть главным исполнителем
Быть хорошим исполнителем и хорошим руководителем — не одно и то же. Текст о том, как перестроиться под новые функции и перестать всё контролировать
Привет! Это команда сервиса управления проектами и задачами Weeek. Мы помогаем выстраивать процессы без нервов и кое-что понимаем в теме организации работы. Вот история: талантливый сотрудник получает новую должность, но действует по-старому.
Вместо того, чтобы создавать автономную систему, он сам закрывает рутинные задачи, проверяет каждую мелочь и участвует во всех обсуждениях. Навыки, которые помогли добиться повышения, становятся ловушкой и ограничивают рост команды.
В итоге что-то не клеится — рабочие процессы замыкаются на молодом руководителе, он начинает выгорать от количества нагрузки, а результаты так и не приходят. Сегодня обсудим, почему это случается, кто виноват и что теперь делать.
Ловушка незаменимого человека
Сначала всё хорошо: есть сильный эксперт, который берёт на себя ответственность за успех коллектива, контролирует процессы и принимает решения. Через него проходят все задачи, приоритеты, проблемы. Он знает ответ на любой вопрос и готов помочь.
Но у этой системы есть недостаток: ограниченность ресурсов человека. Со временем функция начальника превращается в бутылочное горлышко — самый медленный этап работы, от которого зависит скорость остальных.
Например, в одной команде дизайнер подготовил макеты, редактор текст, а таргетолог — нужные настройки. Но начальник, перегруженный встречами, не успевает утвердить материалы. Сроки запуска сдвигаются, потому что работа зависла на согласовании.
Стоит ли говорить, какого масштаба случится коллапс, когда босс решит поболеть или взять отпуск. Скорее всего, спокойно выздороветь и отдохнуть не получится — вот она, ловушка незаменимого человека, на котором держится всё.
Такой руководитель находит себя среди пожаров пылающих дедлайнов, нескончаемых дел и коммуникаций. Авральный режим не даёт реализоваться в стратегии и развитии команды — зато успешно отбивает желание быть начальником.
Исследования с этим согласны. В Journal of Management проанализировали работу 110 команд и выяснили: самых высоких результатов достигают коллективы, которым дают достаточно автономии и понятные ориентиры. Но как перейти на такое управление?
Мыслить как руководитель
Как там было? Мысли становятся словами, слова поступками, те — привычками и так далее… В общем, хотим сказать, что всё начинается с мышления. А для руководителя есть даже отдельный его тип — управленческое. Которое можно и нужно развивать.
Человек, постигший это искусство, фокусируется не на отдельных делах, а на системе целиком. Он понимает, какие решения помогут достичь стратегических целей с учётом имеющихся ресурсов и ограничений. Разложим на кирпичики:
Системное видение. Как раз о том, чтобы уметь видеть общую картину: людей, процессы, сроки, ресурсы — и находить взаимосвязи между этими элементами
Ориентация на результат. Занятость сама по себе не приводит к достижению целей. Руководителю важно осознанно концентрироваться на задачах, которые приближают к желаемым показателям
Мышление на перспективу. Руководитель оценивает решения не только по их сиюминутному удобству — гораздо весомее влияние на будущее
Работа с ограничениями. Управленцу редко приходится работать в идеальных условиях. Нехватка людей, времени, денег, данных — обычный вторник. Так что умение жонглировать ресурсами развивается как отдельный навык
Работа с неопределённостью. Полная информация — такая же редкость, как полный штат, вагон свободных часов и финансов. Учимся взаимодействовать с тем, что есть, по ссылке
Ответственность за последствия. Принять решение — только половина дела. Приходят последствия: какое влияние оно оказало на команду, процессы и итог работы. Их тоже придётся разруливать
Все эти суперспособности не идут комплектом к новой должности. А жаль! Зато можно пробовать, набираться опыта и постепенно развивать управленческое мышление. На этом пути не избежать ошибок — как и гордости за себя, когда начнёт получаться.
👉 Конкретные советы о том, как прокачаться, ищи в нашем тексте
Частые ошибки в новой роли
Врага нужно знать в лицо. В противовес к перечню из предыдущего раздела — слепые зоны, в которых может оказаться каждый молодой руководитель. Если попадаешься на их удочку, старайся перестроить маршрут и сделать наоборот:
Синдром исполнителя. Продолжаешь оценивать себя по лично выполненным задачам, а не по результату команды, перегружаешься и не даёшь другим взять на себя ответственность
Микроменеджмент. Контролируешь даже мельчайшие действия сотрудников. А мог бы сосредоточиться на результате! Плюсов нет: инициатива коллег гаснет, а работа двигается медленнее. Вот здесь рассказали подробнее — клик
Игнорирование обратной связи. Ловушка в том, что руководитель принимает решения, но не сверяется с тем, как на них отзывается команда и процессы. Так стратегия начинает существовать отдельно от системы, и развитие стопорится
Нечёткие цели и роли. Без понятных зон ответственности и планов в команде каждый начинает понимать работу по-своему. Минус управление, минус вайб!
Решения без контекста. То есть в вакууме: без данных от команды, без оценки ограничений и последствий. Этому явлению даже есть умное название isolation bias — ошибка, когда решение отделяется от системы, где оно будет работать
Страх делегирования. То ли от недоверия системе, то ли людям — мы боимся передавать ответственность. Это приводит к образованию того самого «узкого горлышка», когда всё завязано на одном человеке. Даём бой страху здесь
Фокус только на текущем. Находиться в моменте «здесь и сейчас» полезно — но для духовных практик. Для наших, управленческих, лучше учиться работать с всей системой, которая формирует текущие задачи
Когнитивные искажения. Финальный босс, с которым борются даже опытные менеджеры, — принятие решений на основании субъективных интерпретаций. Например, когда первая идея кажется более выигрышной, чем последующие
Низкий эмоциональный интеллект. Управление — во многом про людей. Тут стоит учитывать эмоциональные и социальные процессы в команде. Так проще избежать сопротивления, конфликтов и потери вовлечённости
С чего начать изменения
Проблему увидели, перспективу наметили — предлагаем перейти к творческой части. В этом разделе заложим фундамент новой системы управления — организуем работу так, чтобы команда двигалась вперёд без постоянного участия руководителя.
Шаг 1. Создай единое рабочее пространство. Это можно сделать в таск-менеджере. Выбирай любой, а мы расскажем на примере сервиса, за который ручаемся — Weeek. Первым делом после регистрации нужно создать проекты. У нас «Маркетинг»:
Проект отражает общее направление работы. Внутри него есть доски, чтобы разделить задачи более аккуратно. Для нашего «Маркетинга» это «Блог», «SMM», «YouTube» — в этих отделах дела и исполнители будут отличаться, поэтому лучше их не смешивать.
На каждой доске есть колонки «К работе», «В работе» и «Готово». При желании можно настроить их под свои процессы — добавить дополнительные и дать другие названия. Колонки отражают этапы работы и помогают держать статусы под контролем.
Затем на колонки добавляют карточки — задачи твоей команды. Перенеси актуальные данные о задачах и распредели их по столбцам. Когда будет готово, останется только настроить сами карточки:
Мы указали исполнителя, выбрали дату и приоритет, добавили краткое описание дела. Проделываем эту работу с каждой задачей и получаем 10 прозрачностей из 10. Теперь команда понимает свои зоны ответственности и сроки и видит ближайший горизонт.
Шаг 2. Собери Базу знаний. База знаний — это твой сборник регламентов. Чтобы не контролировать каждого и не волноваться за качество, составь для команды понятные инструкции. Опиши процессы и передай документы в общий доступ:
В Weeek можно собрать корпоративную библиотеку — поможет древовидная структура и функциональный текстовый редактор. Кстати, на бесплатном тарифе Старт доступно до 100 документов в Базе знаний. Создай первый сразу после регистрации.
Шаг 3. Обновляй данные. Чтобы всё работало, не забывай добавлять новые задачи, отмечать галочкой выполненные и вносить необходимые изменения в регламенты. Так и ты, и команда всегда будете в курсе происходящего без лишнего контроля.
Короче говоря
Перейти от исполнителя к руководителю — не значит начать делать больше. Наоборот, перестать всё тянуть самому. Верится с трудом, но команда будет расти быстрее, если отпустить контроль и позволить другим взять свою часть ответственности за результат.
У тебя же освободится куча ресурсов, которые можно перенаправить на стратегию — в плюсе все! Мы советуем начать с мышления и системы управления, на которую можно опереться. Эффект будет пусть не мгновенный, но долгосрочный. В этом и есть рост.
Ещё по теме
Реклама. ООО «ВИИИК», ИНН: 7722489513