Серия «Всякие мысли про управление»

Финансист будет отмахиваться, потому что если он вас поймет, ему придется искать деньги.

Кадровик будет отмахиваться, потому что если он вас поймет, ему придется признать, что «открыта вакансия» и «человек вышел на работу» - это все же немного разные вещи.

Линейка будет отмахиваться, потому что если она вас поймет, ей придется менять привычный способ работы.

Настоящая коммуникация (и манипуляция) начинается именно здесь.

Коммуникация - это не говорить вежливо, не ставить смайлики в письмах и не писать «коллеги, добрый день».

Коммуникация - это уметь перевести свою боль на язык чужой.

Не «нам срочно нужен доступ».
А «если доступа не будет сегодня, завтра три человека будут стоять без работы, отгрузка уйдет позже, клиент будет плеваться ядом, а виноватым в итоге назначат того, кто не открыл доступ».

Не «нам надо изменить процесс».
А «если мы его не изменим сейчас, через две недели вы будете каждый день тушить один и тот же пожар руками тех же людей».

Не «нам нужен человек».
А «если человек не выйдет к понедельнику, текущая команда начнет закрывать дыру переработками, через месяц мы получим их оплату и новый найм уже не одного, а трех человек».

Вот это и есть умение говорить на языках других функций.
Не потому что они тупые, а потому что у каждой функции своя логика, свои страхи, свои метрики и свои способы защищаться от окружающего мира.

Айти защищает стабильность систем.
Финансы защищают деньги.
Кадры защищают процедуру.
Линейка защищается, потому что ей надо отгрузить сегодня, а не победить в прекрасном будущем.

И все они, вместе с вами, не любят напрягаться.
И когда вы приходите к ним со своей правдой, они имеют полное право не хотеть вас слышать. У них своих правд выше крыши.

Поэтому задача руководителя проекта - не орать громче всех и не задалбывать всех «чекаками».
Задача руководителя проекта - перевести одну правду на язык другой функции так, чтобы у нее не осталось удобного способа сделать вид, что она не поняла.

Поэтому умение разговаривать - это не soft skill. Это инструмент насилия над шкурными интересами.

P.S. Остальные заметки - здесь.

На тех, кто понимает, что ты делаешь, готов работать в новой логике и не ищет укрытия, а берёт решение.

Таких немного, но именно из них потом собирается основа. Остальные - либо адаптируются, либо уйдут.

Такова жизнь.

Больше текстов про управление, процессы и корпоративный цирк - здесь.

Автономия.

Речь не идёт о полной свободе и отсутствии правил. Это про ощущение того, что ты влияешь на способ выполнения работы: принимаешь решения, выбираешь подходы, можешь что-то улучшать. Когда деятельность полностью расписана и сведена к следованию инструкциям, внутренняя мотивация почти не возникает.

Это один из существенных недостатков детальных инструкций и строго прописанных обязанностей, о которых я писал ранее.

Ощущение компетентности.

Сотрудник должен видеть, что он справляется, растёт и осваивает более сложные задачи. Если деятельность не даёт чувства прогресса или постоянно сигнализирует «ты не тянешь», внутренняя мотивация размывается - даже если смысл и автономия формально присутствуют.

Из этого следует также мой подход к распределению обязанностей: сотрудник должен понимать, куда ему расти и что для этого нужно знать и уметь. Также для наращивания компетентности очень важно, чтобы начальника в его отсутствие подменяли подчинённые, а не другие начальники.

Из всего вышесказанного следует важный вывод: внутренняя мотивация плохо создаётся сверху. Её нельзя «включить» приказом или презентацией. Максимум, что можно сделать, - создать условия, в которых она имеет шанс возникнуть и закрепиться.

На практике это означает несколько довольно простых вещей, которые мы уже частично обсуждали.

Во-первых, аккуратно работать с целями и объяснением контекста, а не ограничиваться простым списком задач. Про это мы говорили в постах о целеполагании и обучении.

Во-вторых, не забирать у людей право думать там, где это не критично для безопасности и качества. Именно это я имел в виду, когда говорил, что мы выстраиваем вокруг сотрудников некий загончик требований.

В-третьих, следить за тем, чтобы система требований и оценки не разрушала ощущение компетентности постоянными противоречивыми сигналами. Это уже из разряда метрик и KPI - об этом мы поговорим позже.

Отдельно скажу о связи внутренней и внешней мотивации. Они не являются антагонистами по определению, но находятся в хрупком балансе. Грубое и плохо спроектированное внешнее стимулирование легко вытесняет внутреннюю мотивацию: деятельность начинает восприниматься как средство получения награды, а не как ценность сама по себе. В результате после снятия стимулов мы часто получаем не нейтральное состояние, а провал - потому что исчезает сама основа для деятельного поведения.

Поэтому внутренняя мотивация - это не «мягкая альтернатива» внешней, а основа, на который любые другие инструменты либо аккуратно опираются, либо всё ломают.

И именно она особенно важна в сложных, интеллектуальных и слабо формализуемых видах работы, где невозможно всё измерить и проконтролировать без потери смысла самой деятельности.

Важно указать еще один момент. Внутренне мотивированная деятельность - это не постоянное удовольствие, она уживается и с усталостью, и с рутиной, и со сложными периодами, она просто дает основу, чтобы сотрудник двигался дальше, понимая, зачем ему это все.

Продолжение следует.

P.S. Здесь я публикую отдельные рассуждения про управление, другие его аспекты здесь.

Объективно их немного: когда у нас есть работы, которые подпадают под условия применимости внешней мотивации (см. предыдущий пост), или нам нужно закрыть сезонный пик объема на наших низовых операциях.

И то я бы избегал ее использование применительно к нашим штатным сотрудникам и ограничивал бы только сторонними сотрудниками, привлеченными на короткое время.

Причина такого ограничения проста: внешняя мотивация ограничивает инициативу и креативность, тогда как весь мой подход рассчитан именно на них.

Потому что если мы ограничиваем найм, как я указывал выше, то в наших интересах максимизировать выхлоп от нанятых нами людей. А для этого нам нужно не только их время, но и мозги, и идеи.

В идеале, люди, которые работают на нас на условиях сделки и внешней мотивации, должны работать на нас не как наши сотрудники, а как сотрудники аутсорсных компаний, со своим руководством и корпоративной культурой.

Цинично? Да. Лицемерно? Нет. Я выступаю в роли руководителя своей компании и забочусь о ее интересах и интересах моих людей. Мир во всем мире - не моя история.

Есть еще одно неочевидное преимущество такого подхода - люди, работающие у вас на аутсорсе, видя разницу в культуре, будут тянуться к вам, облегчая найм.

Но вернемся к нашей теме.

Помимо ограничения инициативы, ее использование несет много рисков в других областях:
- она существенно повышает градус напряжения в коллективе, что может приводить к серьезным конфликтам и разногласиям как внутри команды, так между вами и работниками. Устранение возможных последствий таких разногласий - это очень нервно, сложно и дорого;
- такое свойство внешней мотивации как низкая устойчивость приводит к тому, что если рядом с вами сидит конкурент, готовый платить на какие-то копейки больше, вы рискуете потерять весь персонал буквально за пару недель.

Другими словами, мы теряем прогнозируемость наших собственных внутренних ресурсов, что при неудачном стечении обстоятельств повлечет за собой необходимость срочно наращивать ресурсы и устранять последствия их отсутствия, что обойдется нам кратно дороже, чем экономия на вовлечении сотрудников в нашу деятельность.

Это внутренние недостатки, укажу еще и внешний. На большинстве российских рынков есть игроки, которые живут на подобных инструментах десятилетиями, мне даже названия указывать не надо - мы все знаем компании, в сторону которых без противогаза лучше не смотреть. Они съели столько собак на подобных практиках, что нам с ними конкурировать на их поле просто невозможно и нужно искать другие подходы и инструменты. Но умея пользоваться внешней мотивацией и дополняя ею наши обычные подходы, мы можем их переигрывать в моменте.

Тут наше преимущество в гибкости: зная и умея во внешнюю мотивацию, мы в основном полагаемся на внутреннюю, что дает нам большую устойчивость и больший запас прочности в ситуациях, когда нам приходится в лоб сходиться с конкурентами, например, за людей в сезонные праздники.

Повторюсь, как инструмент для решения узкоспециализированных задач внешняя мотивация вполне хороша. Знать о ней и уметь ее использовать надо.

Продолжение следует.

P.S. Здесь я публикую отдельные рассуждения про управление, другие его аспекты здесь.

- ощущение автономии;

- вовлеченность и устойчивость поведения.

Внешнюю - деятельность осуществляется ради внешних по отношению к ней мотиваторов: вознаграждений, санкций, карьерных выгод и т.д.

С внутренней мотивацией в целом все понятно, о ней мы и будем говорить дальше, а сейчас разберем внешнюю.

В современной науке она считается неоднородной и не сводится к деньгам.

В рамках Self-Determination Theory (Ryan, R. M., & Deci, E. L., 2000) внешняя мотивация рассматривается как совокупность форм регулирования - от жесткого внешнего до почти внутреннего.

Внешнее регулирование (external regulation) - поведение полностью определяется наградами и наказаниями при минимальной автономии, жестком контроле и низкой устойчивости (человек легко приходит и уходит).

Навязанное регулирование (introjected regulation) - внешние требования усвоены частично, но воспринимаются как давление при минимальной автономии, внутреннем контроле (вина, стыд, страх) и высокой психологической стоимости (выгорание и отказ).

Осознанное регулирование - через осознание и принятие целей. Контроль уже может быть частично внутренний, а сама деятельность становится значимой, хоть и не всегда интересной. Как пример - соблюдение стандартов из-за осознания их важности.

Интеграция - внешние цели встроены в систему ценностей и идентичность человека. Здесь уже характерны высокая автономность, устойчивое поведение, и мотивация формально внешняя, но уже близкая к внутренней. Пример - профессиональная миссия или работа как самоидентификатор.

Мы достаточно много говорили про распределение обязанностей и применимость премий для того, чтобы было можно понять, какие работы какого уровня регулирования требуют, чтобы внешняя мотивация стала эффективной.

Правильный ответ: как правило, внешняя мотивация ломается приблизительно на тех же задачах, что и монетарное подкрепление. Но параллельно она еще создает кучку проблем, таких как:

- вытеснение внутренней мотивации внешней;

- работа на показатели вместо смысла;

- рост сопротивления работодателю;

- снижение инициативы и креативности.

Обсуждать внешнее и навязанное регулирование нет смысла - это низкие вибрации, и в современном мире таким заниматься фу. Мы с вами будем разговаривать про то, как стимулировать у сотрудников внутреннюю мотивацию или хотя бы интегрировать в них высшие уровни внешней.

Продолжение следует.

P.S. Здесь я публикую отдельные рассуждения про управление, другие его аспекты здесь.

На мой взгляд в современном мире работ, которые полностью подпадают под нужные параметры, осталось не так уж много. Как бы мы не пытались избежать необходимости сотруднику включать мозг, обычно это не получается.

И что же нам, бедным, делать?

Нам необходимо решить, где в рынке мы находимся, провести исследование об уровне зарплат с учетом премии и взять эту сумму для основы расчета базовой заплаты.

Убираем нахрен премии из уравнения, они теперь зарплата.

Если сотрудник работает так, как мы от него хотим, с учетом сказанного выше в блоке про обязанности, то он должен получить свою полную зарплату.

Это жесткий контракт: время в обмен на деньги без прочих условий.

Значит ли это, что нужно совсем отказаться от премий для сотрудников?

Нет.

Во-первых, у нас все же всегда есть работы, которые попадают в условия работоспособности бонусов. Тут важная оговорка: когда мы делаем список обязанностей для сотрудников, то все такие работы должны быть собраны в одной, не допускайте смешения так называемых сдельных работ и обычных. Почему - расскажу, когда будем говорить про KPI и метрики.

Во-вторых, мы все же иногда можем себе позволить заплатить людям больше. Главные правила здесь:
- платим всем одинаково, не в плане суммы, а в плане % от зарплаты;
- исключаем ситуацию, при которой сотрудники ожидают эту премию заранее и учитывают ее в своих планах, сюрприз;
- объясняем сотрудникам, с чем связан этот аттракцион невиданной щедрости.

Таким образом мы полностью снимаем вопрос денег с повестки.

Люди знают, на каких условиях они работают и что они делают, мы знаем, сколько должны им заплатить.

Сотрудник должен для себя решать сам, готов ли он работать за эти деньги на наших условиях. Если да - то работает, если нет - возможно, ему имеет смысл поискать другую работу.

Здесь вы меня спросите, а как быть с ценными сотрудниками, которых мы не можем потерять?

Ответ один: если вы пытаетесь удержать сотрудника только деньгами, то потеряете и сотрудника, и деньги.

Что делать?

Про это мы поговорим в следующем блоке про мотивацию.

P.S. Здесь я публикую отдельные рассуждения про управление, другие его аспекты здесь.