Вывод про индивидуальные премии
Продолжение, предыдущая часть - здесь.
Логически продолжая блок про монетарную мотивацию, поговорим на очень тонкую тему: как все же платить зарплату, как ее считать?
Давайте попробуем просуммировать все то, что мы с вами узнали выше.
- Слишком маленькая премия - плохо.
- Слишком большая премия - тоже плохо.
- Средняя - вроде норм, но не работает при определенных вводных, напомню:
- задача имеет социальную или моральную составляющую;
- люди изначально мотивированы не деньгами;
- успех зависит от кооперации или доверия.
И никакая премия не работает, если соблюдены следующие 2 условия:
- задача сложная и многомерная - нельзя заранее точно описать путь, который приведёт к результату.
- результат зависит не только от усилий, но и от качества решений.
На мой взгляд в современном мире работ, которые полностью подпадают под нужные параметры, осталось не так уж много. Как бы мы не пытались избежать необходимости сотруднику включать мозг, обычно это не получается.
И что же нам, бедным, делать?
Нам необходимо решить, где в рынке мы находимся, провести исследование об уровне зарплат с учетом премии и взять эту сумму для основы расчета базовой заплаты.
Убираем нахрен премии из уравнения, они теперь зарплата.
Если сотрудник работает так, как мы от него хотим, с учетом сказанного выше в блоке про обязанности, то он должен получить свою полную зарплату.
Это жесткий контракт: время в обмен на деньги без прочих условий.
Значит ли это, что нужно совсем отказаться от премий для сотрудников?
Нет.
Во-первых, у нас все же всегда есть работы, которые попадают в условия работоспособности бонусов. Тут важная оговорка: когда мы делаем список обязанностей для сотрудников, то все такие работы должны быть собраны в одной, не допускайте смешения так называемых сдельных работ и обычных. Почему - расскажу, когда будем говорить про KPI и метрики.
Во-вторых, мы все же иногда можем себе позволить заплатить людям больше. Главные правила здесь:
- платим всем одинаково, не в плане суммы, а в плане % от зарплаты;
- исключаем ситуацию, при которой сотрудники ожидают эту премию заранее и учитывают ее в своих планах, сюрприз;
- объясняем сотрудникам, с чем связан этот аттракцион невиданной щедрости.
Таким образом мы полностью снимаем вопрос денег с повестки.
Люди знают, на каких условиях они работают и что они делают, мы знаем, сколько должны им заплатить.
Сотрудник должен для себя решать сам, готов ли он работать за эти деньги на наших условиях. Если да - то работает, если нет - возможно, ему имеет смысл поискать другую работу.
Здесь вы меня спросите, а как быть с ценными сотрудниками, которых мы не можем потерять?
Ответ один: если вы пытаетесь удержать сотрудника только деньгами, то потеряете и сотрудника, и деньги.
Что делать?
Про это мы поговорим в следующем блоке про мотивацию.
P.S. Здесь я публикую отдельные рассуждения про управление, другие его аспекты здесь.