Про внешнюю мотивацию, ч.2
Продолжение, предыдущая часть - здесь.
Естественно, про низкие вибрации и фу я утрирую.
Если инструмент работает, то так декларативно отказываться от его использования, во-первых, неумно, а во-вторых, это приводит нас к ситуации, когда мы играем на одном поле с компаниями, которые его используют. И в этой игре мы проиграть можем.
Поэтому в реальной жизни мы должны уметь пользоваться любыми инструментами, но одновременно знать границы и условия их применимости.
Если говорить о внешней мотивации, то я стараюсь не использовать этот инструмент не из-за его морально-этических характеристик, а потому что в большинстве случаев он создает больше проблем, чем решает. В этом смысле значительно проще описать ситуации, когда он реально работает.
Объективно их немного: когда у нас есть работы, которые подпадают под условия применимости внешней мотивации (см. предыдущий пост), или нам нужно закрыть сезонный пик объема на наших низовых операциях.
И то я бы избегал ее использование применительно к нашим штатным сотрудникам и ограничивал бы только сторонними сотрудниками, привлеченными на короткое время.
Причина такого ограничения проста: внешняя мотивация ограничивает инициативу и креативность, тогда как весь мой подход рассчитан именно на них.
Потому что если мы ограничиваем найм, как я указывал выше, то в наших интересах максимизировать выхлоп от нанятых нами людей. А для этого нам нужно не только их время, но и мозги, и идеи.
В идеале, люди, которые работают на нас на условиях сделки и внешней мотивации, должны работать на нас не как наши сотрудники, а как сотрудники аутсорсных компаний, со своим руководством и корпоративной культурой.
Цинично? Да. Лицемерно? Нет. Я выступаю в роли руководителя своей компании и забочусь о ее интересах и интересах моих людей. Мир во всем мире - не моя история.
Есть еще одно неочевидное преимущество такого подхода - люди, работающие у вас на аутсорсе, видя разницу в культуре, будут тянуться к вам, облегчая найм.
Но вернемся к нашей теме.
Помимо ограничения инициативы, ее использование несет много рисков в других областях:
- она существенно повышает градус напряжения в коллективе, что может приводить к серьезным конфликтам и разногласиям как внутри команды, так между вами и работниками. Устранение возможных последствий таких разногласий - это очень нервно, сложно и дорого;
- такое свойство внешней мотивации как низкая устойчивость приводит к тому, что если рядом с вами сидит конкурент, готовый платить на какие-то копейки больше, вы рискуете потерять весь персонал буквально за пару недель.
Другими словами, мы теряем прогнозируемость наших собственных внутренних ресурсов, что при неудачном стечении обстоятельств повлечет за собой необходимость срочно наращивать ресурсы и устранять последствия их отсутствия, что обойдется нам кратно дороже, чем экономия на вовлечении сотрудников в нашу деятельность.
Это внутренние недостатки, укажу еще и внешний. На большинстве российских рынков есть игроки, которые живут на подобных инструментах десятилетиями, мне даже названия указывать не надо - мы все знаем компании, в сторону которых без противогаза лучше не смотреть. Они съели столько собак на подобных практиках, что нам с ними конкурировать на их поле просто невозможно и нужно искать другие подходы и инструменты. Но умея пользоваться внешней мотивацией и дополняя ею наши обычные подходы, мы можем их переигрывать в моменте.
Тут наше преимущество в гибкости: зная и умея во внешнюю мотивацию, мы в основном полагаемся на внутреннюю, что дает нам большую устойчивость и больший запас прочности в ситуациях, когда нам приходится в лоб сходиться с конкурентами, например, за людей в сезонные праздники.
Повторюсь, как инструмент для решения узкоспециализированных задач внешняя мотивация вполне хороша. Знать о ней и уметь ее использовать надо.
Продолжение следует.
P.S. Здесь я публикую отдельные рассуждения про управление, другие его аспекты здесь.