Серия «Советы для руководителей»

Из-за этой зависимости руководитель для сотрудников всегда в первую очередь функция, а уже во вторую – человек. Даже если это супердемократичный руководитель, который строит дружеские отношения в коллективе. Поэтому если руководителю обычно нет смысла носить маску перед сотрудниками, то сотрудник всегда старается прочесть ожидания и предстать в наболее выгодном свете. Как к этому относиться и что с этим делать? Вот несколько советов.

1. Смиритесь и не драматизируйте. Такая ситуация редко является следствием злого умысла. Причина обычно в высокой степени зависимости. Хотите по-настоящему дружить с человеком? Уменьшите или устраните свой контроль над его жизнью.

2. Не ожесточайтесь. Ваши попытки наладить дружеские отношения в любом случае влияют на мотивацию сотрудников и атмосферу в команде.

3. Не манипулируйте. Вы просите сотрудника сделать что-то “по-дружески”? Единственное, о чем в этот момент думает сотрудник – что будет, если он откажет в этой “просьбе”. Ну и еще о том, может ли он вот так “по-дружески” попросить о чем-то вас.

4. Будьте объективны. Для этого используйте инструменты контроля и оценки, особенно проективные, которые нельзя обмануть. С опаской относитесь к результатам, которые полностью подтверждают ваши взгляды. Внимательно относитесь к точкам зрения, противоположным вашей.

5. Контролируйте эмоции. Профессионализм и эмоции вообще слабо совместимы, если только вы не актер театра и кино. Поэтому внимательно следите за вашими эмоциональными движениями в адрес сотрудников, особенно положительными.

6. Используйте стандарты. Стандарты и регламенты уменьшают поле для манипуляций. Да-да, вами тоже могут манипулировать. Особенно те, кто заслужил ваше расположение. Поэтому чем более равное отношение вы демонстрируете, тем яснее будет обстановка в команде.

Тема командных ролей очень обширна, этот пост – лишь начало. При том, что они всегда есть в любой команде, мало кто о них знает. Еще меньше тех, кто с ними работает. А ведь работа с командными ролями – это единственный путь изменений в команде, не требующий больших перестановок. При работе с ними можно избежать увольнений, переназначений, найма и так далее. Изменение командных ролей – это самое значительное, что можно поменять в команде, не переворачивая ее при этом вверх дном. Что же такое эти самые командные роли?

Командная роль – это модель поведения при работе в команде. От распределения ролей в команде зависят пути принятия решений. Одна из самых популярных моделей командных ролей – модель Рэймонда Мередита Белбина. Старик Белбин (ему сейчас 96) провел множество исследований команд и выяснил, что есть 9 ролей, которые всегда присутствуют в любой команде. Даже если в команде три человека, эти 9 ролей будут распределены между ними. Основная же проблема в том, что эти роли обычно распределяются как попало. Давайте на примере.

Предположим, у вас в команде есть опытный сотрудник Григорий. Он значительно опытнее всех других членов вашей команды. И он не любит новизну. К каждой новой идее он относится с подозрением, нещадно критикует и всячески противится малейшим изменениям. Казалось бы, ну и что? Один недоволен, зато семь других молодых поддержат.

Все не так просто. Григорий в силу возраста и опыта имеет авторитет среди более молодых коллег. Он эмпатичен, любит поговорить по душам, и все бегают к нему за советами не только по работе, но даже в личной жизни. Поэтому когда вы попытаетесь что-то изменить, то с удивлением обнаружите, что молодые сотрудники не торопятся вас поддерживать. Потому что великий мудрец Григорий каждому из них рассказал, что ваша попытка внедрить новый более удобный софт – это начало конца всей экономики страны. Как же так вышло?

Дело в том, что Григорий взял на себя командную роль “аналитика”. Согласно модели Белбина, это человек, который отвечает в команде за критику новых идей. Очевидно, что эту роль должен играть человек с подлинным критическим мышлением. Но Григорий не дает конструктивной критики, он не любит новое просто “потому что”, в силу особенностей характера. И вам придется считаться с его мнением, потому что путь принятия новых идей в команде замкнут на нем. Так сложилось исторически, и все к этому привыкли.

С одной стороны, это плохо. Оказалось, что такую важную роль играет не критик, а критикан. С другой, эту информацию можно употребить на пользу. Теперь вам не нужно агитировать за изменения всю команду, достаточно убедить одного лишь Григория, который уже убедит всех остальных. Для этого можно найти к Григорию подход и подыграть ему, а не доказывать ему, что вы тут босс.

Это пример лишь одной роли, но цель этого поста – показать важность командных ролей и качественной работы с ними. Для начала я бы хотел, чтобы это понятие вошло в мышление менеджеров и прочно в нем закрепилось как что действительно необходимое. Но это далеко не все.

Командные роли нужно знать, нужно понимать их функции и ограничения, нужно уметь их выявлять и распределять между людьми. Обязательно нужно выяснить, какие роли люди хотят играть, а какие реально могут. Нужно привести распределение ролей в соответствие с желаниями и возможностями людей. Всё это не так просто, но об этом я подробно расскажу в следующих постах.

Путь работы с командными ролями – это путь настоящего, а не фейкового лидера команды. И да, в нем гораздо меньше рисков, чем в перестановках, увольнениях и найме. Но усилий он требует не меньше, чем любой другой путь качественной работы с людьми, а может быть даже и больше. И далеко не все менеджеры готовы эти усилия прилагать.

Нельзя сказать, что это так уж незаслуженно. Подчиненных тоже можно понять – неприятно, когда тобой управляют люди, квалификация и опыт которых мало отличаются от твоих. Но если профессионализм падает и перестает цениться во всех сферах, то неужели менеджмент останется в стороне?

В качестве иллюстрации вырождения института менеджмента приведу один факт. Мне приходилось проводить исследование среди менеджеров "старой школы" и "новой школы". Так вот: до 90-х годов менеджер любого уровня имел возможность тратить на управление людьми 70% рабочего времени. Посмотрите ролик Аркадия Райкина "Незаменимый". Сейчас менеджер в лучшем случае тратит 6% времени на работу со своей командой.

Все это очень грустно и тревожно. Поэтому я решил взять на себя непростую и, возможно, неблагодарную задачу – помочь менеджерам и их сотрудникам. Завел телеграм-канал – ссылка в моем профиле – и сюда тоже попробую писать. Буду рассказывать реальные кейсы из нелегкой жизни руководителей, а также делиться советами на основе этих самых кейсов. Я буду очень рад, если кто-то после моих постов будет ходить на работу чуть с большим удовольствием, нежели до них.

Итак, первый кейс – про ложную адаптивность.

С чего еще начать в наше неспокойное время, как не с адаптивности. Дарвин сказал: выживает самый адаптированный. Однако “адаптированный” и “адаптивный” – это совсем не одно и то же.

Как-то в одной компании нас – меня и мою команду – попросили оценить готовность людей к изменениям. Руководитель был абсолютно уверен в высоких результатах оценки. По сути он ждал подтверждения своей уверенности, и это нас смущало. Поэтому мы решили спросить руководителя, на чем основана его уверенность.

– У нас очень сплоченная команда! – сообщил нам руководитель. – Никогда не бывает конфликтов, всех всё устраивает. Раз они так хорошо приспособились к нынешним условиям, то и к новым приспособятся без проблем.

– Жаль вас разочаровывать, – ответили мы, – но вы говорите об адаптированности, а просите оценить адаптивность. Это совсем разные вещи, понимаете?

– Что вы имеете в виду?

Мы имели в виду, что зачастую адаптация не требует вообще никаких усилий, и это никак не характеризует адаптивность человека. Просто он оказался в нужное время в нужном месте. Его настройки совпали с требованиями реальности. Именно поэтому поведение людей способно нас так удивить при малейшем изменении обстановки.

Реальная же адаптивность – это способность изменить себя под требования реальности. И у каждого человека свои границы этой самой адаптивности. Например человек спокойно перенесет физический дискомфорт, но только попробуйте покуситься на его принципы и ценности... Поэтому если вы собрались что-то изменить в работе одного сотрудника или целой команды, то вот несколько правил:

1. Никогда не ориентируйтесь на текущую ситуацию. Нельзя предсказать реакцию людей на изменения только лишь на основе того, что сейчас все прекрасно.

2. Оцените, каких сфер коснется изменение. Например:

• Физический комфорт: переезд на другой этаж или в другое помещение в том же районе. Для вас вообще ничего не поменяется, а кого-то солнце начнет слепить половину рабочего дня.

• Распределение усилий: например обучение работе с новыми инструментами. Для вас это новый опыт и навыки, а для кого-то лишний головняк помимо основной работы.

• Уклад жизни: переезд в другой район или изменение рабочего графика. Для вас это лишние 15 минут на дорогу, а для кого-то потерянная возможность выпить утром кофе с женой или отвезти детей в школу.

• Принципы и ценности: изменение политики общения с клиентами. То, что вам кажется невинными недомолвками, кем-то может восприниматься как введение в заблуждение.

3. Если изменение касается физического комфорта или распределения усилий, можете обсудить это на командной встрече.

4. Если изменение хоть как-то может затронуть уклад жизни или принципы и ценности – назначьте встречу с глазу на глаз с каждым сотрудником. То же касается масштабных изменений, касающихся нескольких сфер.

5. Расскажите о причинах и целях изменений, спросите сотрудников, что они думают.

6. Будьте готовы к негативу и отнеситесь к нему серьезно. Постарайтесь чем-то компенсировать вновь возникшие неудобства.

7. Даже если у вас 30 человек в подчинении, лучше сейчас потратить по 10-15 минут на разговор с каждым из них, чем потом недели и месяцы на поиск новых людей. И если вам не удастся разрешить негатив, то вы уже будете готовы к возможным последствиям.

8. Перестрахуйтесь: повторите встречи через некоторое время. Сотрудники всегда обсуждают новости между собой, а также с семьей и друзьями. Если есть неотработанный негатив, он покатится, как снежный ком. В результате сотрудники, которые поначалу не задумывались о возможных проблемах, после разговора с коллегами могут тоже начать сомневаться.

Я буду очень благодарен, если вы поделитесь своим мнением и опытом насчет этих пунктов и поста вообще. Если есть истории на эту или близкие темы – делитесь. Если есть советы по улучшению постов или тематике следующих – пишите.